柴田木村さんと初めてお会いしたのは、まだ前職のイー・エージェンシー¹（以下・EA）に在籍されていた頃ですよね。

木村そうそう。共通の知人との飲み会で初めて話しましたね。当時は僕もおいかぜさんと同業でしたし、社名が印象的で覚えていました。その後2013年に僕が木村石鹸に戻って、おいかぜさんには『SOMALI²』のサイトを作ってもらいましたね。

柴田はい。その後もうちの自社プロジェクト『こどものためのでざいんぷろじぇくと ワワワ』で一緒に何かできないかと相談させてもらったりもしました。
さっきおっしゃったように、僕にとっては木村さんって同業の先輩でもあるんですよね。京都でEAを立ち上げてあんなに大きくされて、その後、家業に戻られたあともそこで新事業を展開されている。今や、僕だけじゃなく製造業の皆さんのベンチマークにもなっていて、すごい経営者だなと思っています。

木村いやいや、恐縮です……ありがとうございます。
僕から見た柴田さんやおいかぜさんは、「制作の仕事を楽しそうにしているな」という印象でした。もともと僕も柴田さんと同業の企業の代表をやっていたので、「制作」という仕事がどんなに大変なのかを知っていたんです。うちの制作チームでは疲弊感が漂っていたし、できることならやりたくないと僕自身も思っていたんだけど、おいかぜさんはいつもいい案件に取り組んでいて、スタッフの方に悲壮感がないなと感じていました。自分たちがやりたいことをやっているような感覚があって羨ましいな、と。大変なことが大変そうに見えないのはすごいと思います。

柴田ありがとうございます。それは嬉しいです。

木村クライアントワークで制作をしつつ、独自の事業を始められているのもすごいですよね。木村石鹸で自社ブランドを立ち上げるのと同じなので、その大変さはよくわかります。それでもチャレンジする姿勢や、「はたらくデザイン」という考え方を見て、柴田さんは僕と近い感覚をお持ちなのかなと思っていました。

柴田それは僕も感じていました。今日はまさにその辺りのお話がうかがえたらと思っています。

柴田今おっしゃったように、会社が新しい事業を開拓していくときって様々な葛藤があると思うんです。社長は既存の事業からはみ出て新しいことをしていこうとするけれど、社員は既存の事業をどう円滑に進めていくかに意識が向いているので、そこで両者の乖離が発生する……その間を行ったり来たりしながら「はたらく」を作っていけないだろうかと考えたのが「はたらくデザイン」です。要は、新しい事業をするにはいい会社づくりをすることが必須だと考えているんですね。
木村さんは、木村石鹸に入られてから10年が経ちますよね。その間に、もともとあった業務用洗剤とOEMといった既存事業に加え、自社ブランドの立ち上げという新しい事業を始めて、大きく成長させてこられました。その挑戦自体がまさに「はたらくデザイン」的だなと思うのですが、当時はどう進められていたんでしょうか。

木村僕が入社した頃は、OEMの売上が2社に集中していて、売上全体の7割弱を占めている状態でした。それって、いいときはすごく効率的なんですけど、悪いときはその2社に切られたら終わっちゃうので要望が断れないんですね。当時はデフレで商品価格が上げられないのに、お客さんからの増量などの要求を断れなくて、うちに利益が出ていない状況だったんです。
実は、前の会社でも似たような経験がありました。制作の仕事で売上を伸ばそうすると、規模の大きい案件をとって運用に切り替えていこうとしますよね。ただ、そこが切られると一気に売上が落ちるので、依存度が高くなって要求を断れなくなる。

柴田それはありますよね。

木村でも、やりたくない仕事をしてもいい仕事にならないじゃないですか。なので前職でも、自社製品を作って新たに売上を作ろうと考えました。選択肢を作って、自分たちがやりたい仕事ができる環境にしたかった。木村石鹸でも、それと同じ構造に出くわしたんです。ただ、それがいかに難しいかも知っていたので……。

柴田木村さんが感じていた一番の難しさは何だったんでしょうか？

木村やっぱり、既存事業に携わっている人たちの反発ですね。業績が悪くても、すでにスムーズなオペレーションができあがっていて、社内の仕組みや構造も全部それに合わせて作られている。今やっていることが一番効率がいいから、そこで新しいことをしようとするとすごい摩擦があるんです。「なんで売上ゼロの事業のためにわざわざ苦労しなくちゃいけないのか？」と思ってしまう。

柴田確かに、その中ではうまくいっていますもんね。

木村でも、既存の構造やオペレーションからは新しいビジネスは生まれないんですよ。根本から改善するとなると、今の延長ではない、まったく新しい領域のことをしないといけない。すると、必ず社内で衝突が起こるんですね。

柴田じゃあ、最初は反発があったんですか？

木村反発っていうか、「わからない」んです。僕自身、「どうせ僕がやろうとしていることを言ったってみんなに伝わらないだろう」と思っていたので、木村石鹸で自社ブランド『SOMALI』を立ち上げるときは、僕含め3人だけのチームでステルスで動いていました。お披露目会で初めて新規ブランドの存在を社内に知らせたんです。

柴田えっ!? ステルスでっていうのはすごいですね。

木村新規ブランドを立ち上げる際、量販店は競争が激しくて無理だから、セレクトショップや雑貨屋さんなどに展開しようと考えていました。するとインテリア的要素を持った商品を作らなくちゃいけないんだけど、そのイメージが社内の人には伝わらないだろうなと。それでまずは実際に形にしたんです。
そうしたら案の定みんな「何これ？」って感じで（笑）。まず、価格を従来よりかなり高く設定したので「私だったらこんな値段のもので掃除できません」って言われましたね。

柴田へえー。

木村『SOMALI』の中身の大元は、石鹸にこだわってOEM展開したものの価格が高くて売れなかった商品なんです。「OEMでも売れなかったのに、自社でゼロから立ち上げたブランドで、しかも高い値段で、誰が買うの？」と。営業もどこに売り込みに行けばいいのかわからない。だから最初は自社サイトのみでの販売でスタートしました。2015年4月に発売開始したのですが、初月の売り上げは2万円。翌月が6万円。

柴田そこからのスタートだったんですね。

木村社内的には、「帰ってきた4代目が好き勝手やってるな」くらいの感覚だったと思います。最初は、自分たちにはなんの関係もない、くらいの感じで捉えられていましたね。

柴田以降は、順調に売り上げが伸びていったんですか？

木村その年の7月に、東京のインテリアの展示会に出品したところから流れが変わりましたね。普通はこういう商品って日用品のギフトショーとかに出すものなんですけど、あえてそこを外して出品したんです。他に洗剤や化粧品が出ていない展示会に並んだらおもしろいのでは、と。
営業も連れていったんですが、最初はすごく嫌がっていました。商品の価値が自分たちにもわからないのに、価格を言ったらキレられるんじゃないかって（笑）。でも、蓋を開けてみたら大盛況。バイヤーさんたちが「何ですか、これ？」と興味を持ってくださる。「うちは古い会社で、今も職人が手作業で釜焚きで石鹸を作っていて……」と話すとおもしろがってくださって、その場でいくつか商談が決まったんです。

柴田へえー。

木村そこでまず営業の意識が変わりましたね。「これ、いけるんだ」って。今までのOEMの営業っていくら提案しても値下げ交渉にしかならないし、木村石鹸のことを褒められることもまずなかったんですよ。実はそれまで、釜焚きのことも「非効率で価格が高くなる原因だから」と隠していたくらいなんです。だけど、それがおもしろい、ユニークだって言ってもらえた。

柴田価値がないと思っていたものが裏返った瞬間だったんですね。それはモチベーション上がるだろうなぁ。

木村そこから新規営業にも行ってくれるようになって、実際にロフトなどのお店で並び始めると、今度は他の社員も家族や友達に「これはうちの商品なんだよ」って自慢できるようになったんです。それまでは裏方なので言えなかったんですけどね。
そうやってだんだんと露出が増えるうちに、社内に自社ブランドに対する前向き・協力的なムードが流れるようになりました。まだ製造ラインに乗せられるほどの出荷数ではないので、製造のみんなが手作業で充填してくれたり。徐々に売上も伸びていって、年末には自社ブランドの売上だけで150万円くらいまで行って。ゼロから立ち上げた事業がここまで成長したならいけるんじゃないか、という空気が流れ始めましたね。

柴田新規ブランドを立ち上げるリーダーシップと、現場に寄り添う姿勢。木村さんはそのバランスがすごいなと思うのですが、そこはどう行ったり来たりしているんですか？

木村いやぁ、僕はリーダーシップってないんですよ。当時はやむを得ずやっていただけで、できればリーダーとして人を引っ張るというのはやりたくない。基本的には、現場の人の動きを後ろから支えたり応援したいタイプなんです。

柴田僕もです（笑）。木村さんも実は「おいかぜ」的なんですね。

木村ああ、まさにそうですね。

柴田だけどそのためにはまず、現場の人が「新しいことをやろう」という気持ちを持たないといけないですよね。木村石鹸さんでは、今はどんどん新しいことにチャレンジする風土が育っていると思うのですが、そこまで持っていけた秘訣は何だったのかな、と。

木村僕が来る前から、もともとベテラン社員の中にも新しいことにチャレンジしたいタイプの人が多かったんですよ。ところが、親父の代と僕の代の間に二人経営者がいたんですが、その期間に新しいことができにくい社風になっていたみたいで。社員が何かミスを犯したら「お前が責任を取れ」と言ったり、「売れればなんでもいい」と売上至上主義に走ったり。何か新しいことをするよりも、いかに売上を伸ばしてミスをなくすかというオペレーションが優先されていたんです。
ここに戻った時、営業マンに言われましたね。「この会社は言ったもん負けの会社なんです」と。チャレンジして失敗したら責任取らなくちゃいけないから、今の仕事をずっと続けた方が得だって。

柴田それは大変ですね。

木村確かにその傾向はありました。わかりやすい例では、何個もハンコの押された稟議書がいっぱい回ってくるとかね。と言っても、どこかに口座を作るとか備品を購入するとか、大した内容じゃないんですよ。ただ、何かを決めた時の責任を取りたくないからそうなっちゃう。
だから僕は戻ってきた時、最初に「責任」の定義を変えたんです。これまでの定義は「何かのペナルティを負う」ことだった。でも今後の木村石鹸の「責任」の定義は、「自分で決めて行動したことに、最後まで向き合う覚悟」だと。そこで稟議書も廃止しました。

柴田その定義、すごくいいですね。僕も使おう……。

木村言い換えると、「取る責任」と「果たす責任」ですね。前者は経営者の仕事、後者は社員の仕事。社員に関しては、失敗しようが問題が起きようが、途中で投げ出さなければそれでいい。だから自分で決めてねって。
でも、もともと親父の時代はそうだったんです。ベテラン社員に後で言われました。「おやっさんは、チャレンジしないことにはすごく怒ったけれど、チャレンジして失敗したことに対しては何も言わなかった」って。そういう親父についてきてくれている人が多かったから、その後は新しいことへも前向きに取り組んでくれましたね。

柴田稟議書とか「責任」の捉え方とか、そのころの木村石鹸はベンチャー企業だったEAとは真逆の社風だったんじゃないですか。

木村ただ、EAでも人が増えて大きくなっていくうちに、一度離職率が急激に上がって組織崩壊に陥ったことがあったんです。その時「マネジメントが大事だ」って言って、マネジメント強化に走ったんですよね。社員のモチベーションが低いのも、事業計画どおり進まないのも、全部マネジメントが悪いんだと思っていました。
だけど、マネジメントをすればするほど現場との溝が深まっていく。当時はそれがなぜだかわかりませんでした。でも木村石鹸をやっていくうちに、「そんなの当たり前じゃん」とやっと気がついたんですよね。

柴田と言うと。

木村マネジメントの強化によって「PDCAの分断」が起こっていたんです。マネージャーがP（プラン）とC（チェック）をやる。現場がD（ドゥー）とA（アクション）をやる。つまり、「考えること」と「実行する」ことの分断が、ここで起きていました。でも、自分で考えたことを自分で行動しない限り、絶対に自分ごとにはならないじゃないですか。

柴田いやぁ……本当にその通りですね。今、すごく背筋が伸びてます（笑）。

木村マネージャーが戦略を一生懸命練っても、現場は関わっていないからよくわからなくてシラけている。マネージャーからは、現場が思うように動いてくれないように見える。それってどちらもしんどいですよね。
それに気づいて、PDCAを分断するのではなく、最初から最後まで、一連の流れを1つのチームでやらないといけないんだと考えました。自分で考えて動かないと、いつまでも絶対に自分ごと化できない。だから木村石鹸では、マネジメントの強化ではなく、Pからみんなで携われるチーム単位の仕事を増やすことにしたんです。

柴田なるほどなぁ。今、めちゃくちゃいい気づきをいただきました。僕が「はたらくデザイン」を立ち上げた時に感じていた「乖離」は、「PDCAの分断」とも言い換えられます。見事に言語化していただいて感動しました。
ただ、チームごとにPが生まれるとなると、割と自然発生的になりそうですよね。会社としての統制はどうされているんでしょうか？

木村統制はとってないですね。そこは完全に任せてます。なので、僕もよくわかってないんです（笑）。でも仮に非効率があっても「自分たちで仕事をデザインする」ことの方が大事だと思うんですよね。自分たちで考えて行動する方が、仕事に対するモチベーションがグッと上がるから。

柴田なるほどなぁ。まさにそれが木村さんの「はたらくデザイン」なんですね。木村さんがデザインするのではなく、社員一人ひとりがいかに自分で「はたらく」をデザインできるようにするかという……。

木村僕は、モチベーションを高める施策って全然しないんですよ。「やる気が出ない」とか「仕事が嫌」とかは自分の問題なので自分で何とかしてほしいと思うのですが、会社が社員のモチベーションを下げないようにすることだけは、すごく意識しています。
結局、僕ができることって「いい活動が阻害されないようにする」ことだけなんです。誰かがいいことをしようとしているのにできない、ということをなくしたい。要は環境づくりですね。水槽の中で元気な魚が泳いでいても、水が汚くなると元気じゃなくなるじゃないですか。

柴田はい、はい。

木村組織の雰囲気や制度や風土は、水槽の水みたいなものだと思うんです。見えないけど、実はすごく社員のパフォーマンスに影響するもの。いかにそれを綺麗にするかが僕の仕事。そのためには「不条理なことをなくす」ということが大事です。会社が不条理な要求さえしなければ、社員のモチベーションは下がらない。

柴田水槽の不純物を取り除きさえすれば、泳いでくれるという。

木村そうそう。あとは任せておく。

柴田僕が木村さんに共感するのはそこですね。引っ張るというよりも、環境とか周辺をどう整えていくか。どうみんなが走りやすいようにするか。自分が人のモチベーションをあげるのは無理だなって思うので……。

木村そもそも人にコントロールされるモチベーションってどうなんだ？とも思いますしね（笑）。でも、自分で考えて自分でやることに関しては、自然とやる気も出るんじゃないでしょうか。

柴田よく「社員一人ひとりが経営者目線を持とう」と言いますけど、あれって非現実的なんですよね。だって、社員は経営者ではないですから。でも木村さんのお話は、その言葉がより現実的に落とし込まれていると思います。一人ひとりが「Pから自分でやる」と表現されると、腑に落ちましたね。

木村粒度の問題ですよね。大きなPは経営者が立てるべきだけど、細かいPまで経営者がやっちゃうと、社員は作業をするだけになる。そこの粒度を意識しておけばいいかなと思っています。

柴田今日は本当に勉強になることばかりでした。特に「PDCAの分断」の話は、気をつけないといけないなと背筋が伸びましたね。僕の中にもどこか「ちゃんと会社っぽくしなきゃ」という気持ちがあるんですけど、これって幻想だと思うんです。会社っぽくせず、いかに会社を作るか……。
冒頭で木村さんに、おいかぜは「制作に対して楽しさを感じているように見える」と言っていただきましたが、その理由はもしかしたら、ひとつひとつの案件をチームごとに「P」からやっているからかもしれないなと気づきました。汎用テンプレートを作ったり、決め事を作った方が効率的なんでしょうけれど、「こういうお客さんで、こういう課題が来たときに、どう表現するか」ということを、ディレクターを中心としたチームで毎回ゼロから話し合って、手作り的に進めてもらっているんです。僕はそこがものづくりのおもしろさだと思っているんですね。

木村おいかぜさんは業者としてこなすのではなく、ブティック的にガッツリやっていらっしゃるから、お客さんに信頼されるし提案も受け入れられやすいんでしょうね。

柴田人数が多くなるとついマネジメントなどで効率を求めたくなるんですけど、「ああ、大事なのはそっちじゃないのかもな」と……。今日はそんな大きな気づきを木村さんにいただきました。本当にありがとうございました。

木村こちらこそ楽しかったです。ありがとうございました！